Le Comité de Développement de la Métallurgie (CDM) recommande à ses adhérents d'adopter une posture d'agilité dans l'élaboration de leurs stratégies. Cela consiste à mettre en oeuvre 4 leviers que sont : le Marketing, l'Acuité, l'Optimisation et le Financement.
Je retrouve tout à fait ici les éléments que je préconise moi-même et c'est pourquoi je me permets d'en donner les définitions, telles qu'elles ont été posées par le CDM :
Marketing :
L’analyse marketing produit / marché “scotche” les entreprises aux mouvements de marchés. Or, en contexte d’instabilité structurelle, ces mouvements sont chaotiques. Le couple produit / marché ne peut plus être un acte fondateur de la stratégie. De plus, certaines entreprises considèrent qu’avoir longtemps affiché vers leurs clients leurs seules compétences techniques, a trop figé leurs rapports dans une relation de sous-traitant – donneur d’ordre. Aujourd’hui, fournir un niveau d’utilité stratégique reconnu par ses clients est peut-être la posture qui sécurise le mieux l’entreprise dans un environnement où les mou- vements de marchés sont plus importants. En effet, convertir ses offres techniques en contributions “utiles” à la propre différenciation stratégique du client est le meilleur moyen de s’inscrire dans un rapport évolutif. Pour résumer, en environnement instable, les entreprises gagnent à opter pour le marketing “de l’indispensable”.
Cette posture nécessite de comprendre son environnement, d’être plus à l’écoute des clients, d’essayer de créer de la connivence... pour percevoir très tôt les besoins et être précurseur, proactif, original sur des domaines d’utilité stratégique.
Acuité :
Bonne nouvelle : la mise en mouvement de l’entreprise est facilitée par le fait que l’accroissement de la complexité, de l’incertitude et de l’exigence d’immédiateté encouragent tout le monde à trouver de nouvelles solutions. L’instabilité crée plus d’opportunités. Capter ces opportunités, identifier des partenariats possibles pour y répondre... nécessitent d’explorer son écosystème, en somme de “sortir” de son entreprise. L’acuité à l’environnement devient un moteur de la mise en mouvement de l’entreprise. L’ouverture du dirigeant est une nécessité absolue.
Optimisation :
En environnement instable, l’optimisation n’est plus seulement au service de la continuité et de la répétition des actions. L’optimisation doit aussi contribuer à doter l’entreprise d’une capacité à traverser des perturbations, à passer rapidement d’une option stratégique à une autre, à travailler sur une variété plus grande de projets, sur des séries plus courtes, sur de l’unitaire... en somme, à rendre souple et flexible l’organisation. Cela passe par une meilleure adaptation de son parc machines, de ses process, mais aussi et surtout par une capacité de ses équipes à accepter plus de variété, plus de complexité et d’incertitude, à fonctionner plus en mode projet.
Dans cette optique, une lecture élargie des potentiels et des talents de chacun des salariés, au-delà des seules compétences techniques, est nécessaire. Les entreprises conçues comme des lieux d’apprentissage auront un avantage certain dans la connaissance des compétences internes et de leurs capacités à évoluer dans ce nouveau contexte.
Financement :
L’entrée en application progressive de la directive Bâle 3 (renforcement des ratios de solvabilité et des ratios de liquidité des banques) risque de freiner la capacité des banques à prêter (a fortiori sur le moyen-long terme), et va renchérir pour l’entreprise le coût du financement. L’accès au financement bancaire se complique dura- blement au moment où les entreprises en ont le plus besoin !
La mise en mouvement rendue nécessaire par l’instabilité de l’environnement a un coût. Développer son acuité, suppose d’intégrer dans sa structure de coûts des lignes nouvelles (veille, exploration de nouveaux marchés, participation aux réseaux, recherche de par- tenaires...), même chose pour le glissement vers un marketing “de l’indispensable” (écoute client, construction de nouvelles offres...), et la mise en place de solutions organisationnelles flexibles. Construire et piloter des stratégies alternatives, là où auparavant un plan stratégique à moyen-long terme suffisait est également davantage consommateur de ressources (conseil en stratégie, études de marchés, financement du risque...). Ces différents coûts vont se traduire par des besoins de financements nouveaux, pour lesquels il sera nécessaire d’imaginer des solutions innovantes, notamment en haut de bilan.
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