De bons et de moins bons clients

La fidélisation des clients à travers le marketing one-to-one, est devenu depuis quelques années une stratégie que quasiment toutes les sociétés mettent en oeuvre. La multiplicité des moyens de communication, la plus grande connaissance des demandes et attentes de la clientèle, ainsi que l'apparition de "tribus" aux habitudes et codes bien marqués ont donné une seconde jeunesse aux techniques marketing de segmentation.

Segmenter sa clientèle, ce n'est ni plus ni moins que reconnaître que chaque client est unique et que par conséquent il mérite un traitement bien adapté. Puisqu'il est bien connu qu'il est plus facile de fidéliser un client existant que d'en conquérir un nouveau, nous sommes en droit de nous poser la question de savoir quel traitement différenciant il convient d'appliquer à ses clients souvent durement conquis. Bien sûr que certains vont penser qu'il n'y a pas de bons ou de mauvais clients, et que tous méritent un traitement égal ... Et bien je ne suis pas de ceux-là ... Je pense au contraire qu'il est nécessaire de trier le portefeuille de ses clients actuels afin d'en faire clairement ressortir ceux sur lesquels on peut miser (donc investir) pour un développement futur et ceux pour lesquels on peut raisonnablement lever le pied en matière d'efforts et d'attention. En gros, comment miser sur les bons chevaux et en tirer ainsi les meilleurs profits possibles.

Il existe pour ce faire une méthode, décrite il y a une dizaine d'années par 2 spécialistes américains en marketing, Don Peppers & Martha Rogers, que j'ai personnellement adaptée au fil de mes propres expériences. Cette méthode de différenciation de ses clients peut être divisée en 3 étapes successives :

1. Recensement des différences entre clients
2. Estimation de la Valeur Potentielle de chaque client (une dérivée de la Time Life Value de Peppers & Rogers)
3. Lien entre Valeur Potentielle et Fidélité

Recensement des différences entre clients

Typiquement, lorsque l'on essaie de segmenter ses clients, on a le choix entre 2 grandes catégories : une segmentation par critères économiques par laquelle on va chercher à identifier les clients les plus rentables (on vérifiera souvent au passage d'ailleurs la fameuse loi de Pareto qui nous dit que 20% de nos clients nous procurent 80% de nos revenus), et une segmentation par critères comportementaux (produits achetés, fréquences d'achats, difficultés des relations, ...). Nous allons ici laisser tomber ces manières classiques de segmenter, pour se concentrer, une fois n'est pas coutume, sur nous-mêmes ! Nous allons en effet classer nos clients en un certain nombre de catégories, non pas en se basant sur ce qu'ils font ou sur ce qu'ils nous rapportent, mais au contraire en fonction de ce que NOUS leur apportons et faisons de particulier pour eux :

A) Identifier à l’intérieur de son entreprise les services qui contribuent à fournir des valeurs clients différentes.

Ex : centre d’appels, communication, marketing, direction, commercial, support, sav

B) Lister les actions formalisées ou implicites de ses services destinées à donner un meilleur service à certains types de clients.

Ex : livraisons spécifiques, invitations à des évènements, délais de règlements plus souples, avantages particuliers, retour marchandises, clauses de garantie, affectation d’interlocuteurs privilégiés, …

Estimation de la Valeur Potentielle de chaque client

Il s'agit ici d'identifier ses clients au plus fort potentiel pour les années à venir (donc ceux sur lesquels miser), et non pas seulement ceux les plus rentables maintenant (quelque soient les critères de rentabilité) ! Pour se faire, je vous propose la méthode suivante :

A) Identifier des critères prédictifs de la capacité d’un client à développer son chiffre d’affaires dans les 3 années à venir

Ces critères peuvent être multiples et sont bien entendu propres à chaque activité (potentiel de marge, croissance naturelle du secteur d’activité ou du marché, taille de l’entreprise ou du foyer, critères géographiques, critères démographiques, ...)

B) Etablir une grille de notation de chaque critère quant à leur impact sur l’évolution du CA des clients

C) Décider d’un système de pondération relatif de chaque critère pour aboutir à un calcul estimatif du potentiel de croissance de chaque client

Lien entre Valeur Potentielle et Fidélité

Nous sommes à présent en mesure, grâce à l'estimation de la Valeur Potentielle de chaque entreprise, de définir 4 catégories de clients :

1) Les CPP = les Clients les Plus Profitables AUJOURD'HUI

2) Les CNR = les Clients Non Rentables AUJOURD'HUI

3) Les CCM = les Clients à Croissance Maximale DEMAIN

4) Les CCF = le Clients à Croissance Faible DEMAIN

Nous nous concentrerons uniquement sur 3 de ces catégories :

• Qui sont ses CPP ? Quelles sont leurs caractéristiques communes ? Ont-ils certains besoins analogues ?

• Qui sont les CCM ? Quelles sont leurs caractéristiques communes ? Ont-ils certains besoins analogues 

• Qui sont les CNR dont on pourrait se passer ? Quelles caractéristiques ont-ils en commun ?

dans le but d'effectuer un croisement entre le classement actuel des clients et le classement futur (Valeur potentielle) en relation avec les « différences » recensées précédemment. Il s'agit ici d'identifier les liens de cause à effet reliant les différents traitements que vous avez pu procurer à vos clients et l'impact de ceux-ci sur leur fidélité.

En résumé cette méthode permet d'identifier un certain nombre de facteurs clés de succès en matière de fidélisation qui ont porté leurs fruits jusqu'à présent, et de les appliquer à des entreprises non encore classées parmi les clients les plus "profitables" mais qui, grâce à leur potentiel estimé, pourront espérer devenir les purs-sangs de demain grâce à la duplication de ces traitements de faveurs.